Onderzoek

In deze thesis stellen wij dat het personeelsbeleid binnen de verpleegkunde moet evolueren van een éénzijdige focus op de verhouding tussen het aantal verpleegkundigen en patiënten naar een systeembenadering: het Balanced Care Teams (BCT) framework. Hoewel het belang van voldoende personeel onbetwistbaar is, kan een eenzijdige focus op het aantal personeelsleden geen oplossing bieden voor de aanhoudende verschillen in patiëntresultaten of de structurele uitdagingen op het gebied van personeelstekorten. Drie cruciale beperkingen ondermijnen het ratio-gebaseerde paradigma. Ten eerste maken de aanhoudende wereldwijde tekorten aan zorgpersoneel de doelstellingen structureel onhaalbaar. Ten tweede blijven er aanzienlijke verschillen in resultaten, zelfs wanneer de bestaffingsdoelstellingen worden gehaald. En ten derde verdringt de operationele focus op numerieke naleving de strategische planning die nodig is voor duurzaamheid op lange termijn. Het BCT-framework herdefinieert teameffectiviteit als de strategische afstemming van drie onderling afhankelijke componenten op het niveau van het klinische microsysteem: capaciteit (personeelsbezetting, vaardigheden, ervaring, demografische samenstelling); processen (samenwerking, coördinatie, communicatie); en behoeften (werkdruk, ziekte-ernst van de patiënt). Er ontstaat een 'balans' wanneer deze elementen strategisch op elkaar worden afgestemd gericht op het optimaliseren van resultaten voor zowel patiënten als personeel.

We operationaliseren dit framework aan de hand van verschillende empirische en methodologische bijdragen. Aan de hand van een scoping review identificeerden we 35 factoren, onderverdeeld in negen domeinen. Deze factoren beïnvloeden de effectiviteit van teams, waarmee wordt bevestigd dat het aantal verpleegkundigen slechts één dimensie is van een veelzijdig systeem. Een internationale observationele studie, uitgevoerd in 48 ziekenhuisafdelingen, toonde vervolgens aan dat teamsamenstelling en teamstabiliteit de uitkomsten beïnvloeden. Leeftijdsdiversiteit in teams was geassocieerd met lagere valpercentages. Daarnaast bleken hogere opleidingsniveaus consequent geassocieerd met zowel betere patiëntveiligheid als minder overuren van het personeel. Teamstabiliteit ging gepaard met zowel minder ziekteverzuim als meer overuren, wat een complexe afweging impliceert. Om het gebrek aan een objectieve maat voor samenwerkingsprocessen aan te pakken, introduceerden we de Structured Collaboration Index (SCI). Dit is een nieuw instrument dat de intensiteit van samenwerking meet aan de hand van objectieve gegevens uit werkroosters in plaats van aan subjectieve zelfrapportages, waarbij er een verschil wordt gemaakt tussen kernsamenwerking binnen stabiele subteams en uitgebreide coördinatie over (sub)teamgrenzen heen.

We onderzochten niet alleen de meetbaarheid van teamsamenstelling, maar ook de duurzaamheid van het personeelsbestand en de uitdagingen bij de implementatie. In een onderzoek naar secundaire tewerkstelling (multiple job holding) bij Belgische verpleegkundigen toonden we aan dat 38% van de bevraagde verpleegkundigen meerdere jobs heeft, waarvan 44% buiten de zorgsector. Dit trekt, paradoxaal genoeg, geschoolde arbeidskrachten weg uit de zorg in tijden van chronische personeelstekorten. De belangrijkste drijfveren waren pushfactoren: 64% van de respondenten noemde financiële onzekerheid en ontoereikende vergoeding als belangrijkste motivatie, waardoor MJH eerder als een compenserende reactie op systemische tekortkomingen dan als een individuele keuze kan worden gezien. De bevinding dat verpleegkundigen met een masterdiploma significant vaker secundaire tewerkstelling uitoefenen suggereert een status–compensatiemechanisme dat gekoppeld is aan ongelijkheden die binnen hiërarchische zorgorganisaties ervaren worden. In een longitudinale evaluatie toonden we dat strategische transformaties van het personeelsbestand een meerjarige inspanning vereisen. Initiële inspanningen leverden gemengde resultaten op, maar aanhoudende investeringen leidden uiteindelijk tot aanzienlijke verbeteringen op het gebied van managementondersteuning, sociaal kapitaal en de door verpleegkundigen gerapporteerde kwaliteit van de zorg. Een implementatie-analyse van een BCT-gebaseerd beslissingsondersteunend instrument toonde aan dat evidence-based innovaties niet falen door een gebrek aan evidentie, maar door socio-technische fragmentatie: technologische silo's die ontstaan zijn door vendor lock-in en verouderde systemen, organisatorische barrières die verpleegkundigen als ondergeschikt aan strategische doelstellingen positioneren, en aarzeling bij het management die voortkomt uit crisisbeheer en angst voor repressief gebruik van prestatiegegevens.

In de synthese toonden we aan dat fragmentatie, of het nu gaat om teams, rollen, roosters, datasystemen of organisatorische verantwoordelijkheden, een kwantificeerbare kost betekent voor patiëntveiligheid en duurzaamheid van het personeelsbestand die niet kan worden opgelost door louter ratio's na te leven. Secundaire tewerkstelling draagt bij aan de spreiding van de tewerkstellingsgraad, hetgeen een structurele belemmering vormt voor de relationele continuïteit die nodig is voor het ontwikkelen van zogenaamde transactive memory systems. Deze systemen zijn op hun beurt essentieel voor impliciete coördinatie en veilige zorgverlening. Dit alles biedt een plausibel mechanisme dat verklaart waarom de spreiding van de tewerkstellingsgraad het risico op complicaties vergroot. De methodologische innovaties in deze thesis transformeren teamsamenstelling van een abstract concept naar meetbare, optimaliseerbare parameters, die het onderzoeksveld toelaten om verder te gaan dan een louter op ratio's gefocuste aanpak. Cruciaal is dat deze bevindingen kunnen worden gekaderd binnen een breder structureel probleem: verpleegkundigen worden consequent behandeld als een kost die moet worden geminimaliseerd, in plaats van als een strategische investering die ontwikkeld moet worden. Hierdoor zijn langetermijninvesteringen in personeel binnen de huidige organisatorische kaders niet financierbaar. Idealiter verschuift het beleid van het simpelweg tellen van verpleegkundigen naar het ontwerpen van omstandigheden waarin evenwichtige zorgteams betrouwbaar kunnen functioneren. Dit vereist een aanvulling van het ratio-gefocuste beleid met indicatoren op teamniveau voor samenstelling, stabiliteit en samenwerkingsstructuur; het verplichten van een strategische positionering van verpleegkundig leiderschap met uitvoerende bevoegdheden en budgettaire controle; en het hervormen van de financiering van de gezondheidszorg om het rendement van langetermijninvesteringen in personeel te erkennen.